纪要末尾的“执行监督”条款指出：“电子工业部生产司将每月检查北京、上海两厂的生产与人员交接情况，研发协调小组需每月反馈抽调人员的工作进展，确保协调方案落地，若出现问题，双方需在3日内协商解决”，强化协调执行力度。

六、其他单位的协调补充与人员集结

除中科院计算所与电子工业部下属工厂外，剩余10名人员（3名来自清华大学、2名来自军队通信技术研究院、5名来自原测试团队）的协调工作同步推进，协调小组采用“一对一沟通”模式，确保人员无遗漏。

与清华大学的协调聚焦“教学与研发的平衡”：3名算法专家（含核心算法组组员）均为数学系教师，需兼顾教学任务。协调小组与清华数学系协商，调整3名教师的课程安排，将主要课程集中在每周1-2天，其余时间参与研发，确保教学与研发两不误。

军队通信技术研究院的2名人员（抗破解优化组组员、硬件测试组组员），熟悉实战通信场景，是连接研发与实战需求的关键。协调小组与研究院达成“技术反馈”协议：2名人员需定期向研究院汇报研发进展，将实战需求融入研发，研究院则为研发提供实战场景数据支持。

原测试团队的5名骨干（含算法测试组郑工、环境防护组孙工），因熟悉前期元器件测试数据与19项指标，协调难度较小，仅需完成内部岗位调整，于9月20日前全部转入研发团队，承担衔接性工作。

1958年10月30日，随着最后1名来自清华大学的算法专家到岗，19名研发人员全部集结完毕，跨单位协调任务全面完成，团队人员覆盖“科研-生产-实战”全领域，为架构搭建奠定了人力基础。

七、人员集结后的团队架构搭建

人员全部到岗后，张工团队立即启动架构搭建工作，以“前期规划的两大板块、9个模块”为基础，结合实际人员专业背景，微调模块分工，确保“人岗匹配”。

算法研发板块架构落地：李工任板块负责人，核心算法组（李工+2名清华专家）、密钥体系组（刘工+1名计算所专家）、抗破解优化组（周工+1名军队研究院专家）、算法测试组（郑工），明确各组的办公区域与沟通对接人，如核心算法组与密钥体系组相邻办公，便于日常协同。

电子工程板块架构落地：王工任板块负责人，硬件电路组（王工+3名北京电子管厂工程师）、元器件适配组（赵工+3名上海无线电二厂工程师）、环境防护组（孙工+1名军队研究院专家）、电源管理组（吴工+1名北京电子管厂工程师）、硬件测试组（马工+1名原测试团队成员），各组配备专属测试设备，如元器件适配组配备原上海无线电二厂的参数测试仪。

协同协调岗（赵工）与研发档案库同步设立：协同协调岗位于两大板块中间区域，便于接收双方需求；研发档案库配备专职管理员，收录人员档案、技术文档、测试数据，确保信息集中管理，19名人员均可凭权限查阅。

10月31日，团队召开“架构落地启动会”，张工明确各板块、模块的职责边界与协同流程，李工、王工分别介绍算法、电子工程板块的阶段性目标，标志着19人团队的架构正式搭建完成，研发工作进入实质推进阶段。

八、协调过程中的问题解决与保障

跨单位协调中曾出现“人员到岗延迟”问题：上海无线电二厂的1名元器件适配工程师因突发生产任务，需推迟5天到岗。协调小组立即启动预案，从原测试团队抽调1名熟悉元器件测试的技术员（马工）暂代职责，同时与上海无线电二厂沟通，确保延迟人员10月10日前到岗，未影响研发进度。

技术衔接问题通过“专项培训”解决：部分抽调人员（如清华的算法专家）对前期元器件测试数据不熟悉，协调小组组织原测试团队的刘工、李工开展2场专项培训，讲解5种国产晶体管、3种进口芯片的性能差异，提供测试数据手册，帮助人员快速掌握关键信息。

生活保障为人员稳定提供支撑：针对外地抽调人员（如上海到北京的3名工程师），协调小组提前租赁宿舍（距离研发场地800米），配备床品、厨具；与食堂协商，根据南方人员口味调整菜品，如增加米饭、清淡菜肴，减少人员生活顾虑。

跨单位沟通机制持续优化：建立“月度协调例会”，邀请中科院计算所、电子工业部下属工厂的代表参会，反馈抽调人员的工作情况，解决原单位的后续需求，如北京电子管厂提出需研发团队提供元器件测试数据，用于改进生产工艺，协调小组立即安排人员对接。

建立“问题反馈绿色通道”：为19名抽调人员发放“协调意见卡”，可随时反馈跨单位协作中的困难，如某工程师提出需原单位提供技术资料，协调小组24小时内与原单位沟通，确保资料及时送达，保障研发顺利推进。

九、团队架构的试运行与优化

架构搭建后，团队进入1周的试运行阶段，重点检验“模块协同”与“职责衔接”是否顺畅，张工团队每日收集各模块的反馈，及时发现并解决问题。

试运行中发现“算法-硬件接口对接不及时”问题：核心算法组完成的加密逻辑，硬件电路组在转化为电路设计时存在参数理解偏差。协调小组立即调整，在协同协调岗增设1名算法-硬件接口专员（郑工兼任），负责参数解读与需求传递，问题2天内解决。

针对“环境防护组与硬件测试组职责重叠”问题：试运行中，两组均涉及极端环境测试，导致工作重复。协调小组重新划分职责：环境防护组负责防护设计与模拟环境测试，硬件测试组负责实战环境验证，明确分工边界，提升效率。

试运行结束后，团队召开“架构优化会议”，19名人员共同参与，提出23条优化建议，如“核心算法组需提前3天向硬件组提供算法参数”“元器件适配组需每周向硬件组更新元器件库存信息”，协调小组全部采纳，形成最终的架构运行规则。

11月7日，优化后的团队架构正式运行：算法板块与电子工程板块每日同步进度，模块间通过接口专员对接，协同协调岗每周汇总问题，确保架构高效运转，为后续研发任务的推进提供了稳定的组织保障。

十、跨单位协调的历史意义与影响

这场跨单位人员协调，是我国早期重大科技项目“跨体制协作”的成功实践，突破了科研院所、生产工厂、高校间的壁垒，形成了“需求导向、资源互补、利益共享”的协调模式，为后续“两弹一星”等项目的跨单位协作提供了参考。

从研发推进看，19名人员的顺利集结与架构落地，确保了电子加密设备研发按计划启动——1958年12月，算法方案设计如期完成；1959年1月，硬件电路原理图绘制顺利推进，未因人员问题延误进度，为原型机研制奠定了基础。

从技术协同看，跨单位人员带来了不同领域的技术优势：中科院计算所的算法专家提升了加密逻辑的先进性，电子工业部工厂的工程师保障了硬件设计的实用性，高校专家注入了理论创新能力，形成了“理论-实践-生产”的技术闭环。

从产业与科研融合看，协调过程促进了中科院计算所的算法研究与电子工业部工厂的生产实践结合，如研发团队的元器件测试数据，帮助北京电子管厂优化了晶体管生产工艺，提升了国产晶体管的稳定性，实现了“研发反哺生产”。

更长远来看，跨单位协调培养了一批具备“跨领域协作能力”的技术人才，19名人员中，后续有8人成为我国通信安全、电子工业领域的领军人物，推动了1960-1970年代国产加密技术、电子设备的自主化发展，其协作理念与模式，至今仍对重大科技项目的组织实施具有借鉴意义。