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汤姆·哈里森，37岁，在加州一家家具零售连锁店做了八年采购经理。熟悉零售终端的采购流程。辞职的原因是“想换个方向”。

詹妮弗·克劳斯，29岁，佐治亚大学市场营销专业毕业。在一家小型家居进口公司做了四年销售。能说流利的西班牙语。

迈克·奥尔森，45岁，在中西部的家居批发公司做了十五年销售。手里有伊利诺伊、印第安纳、威斯康星三个州二十多个中小型零售商的长期合作关系。

瑞秋·陈，33岁，华裔二代，能用普通话和英语双语交流。在纽约一家家居设计公司做了六年品牌代表，熟悉东海岸市场。

彼得·格雷，31岁，前Target区域买手。对零售商的需求了如指掌，知道如何用Target的标准去跟中小型零售商谈合作。

大卫·怀特，40岁，在德克萨斯州做了十二年家居销售。手里有德州和南部各州的客户网络。

林远舟看完，沉默了几秒。

“马克，你从哪里找到这些人的？”

“猎头加推荐。我在家居行业干了六年，认识很多人。这些人都是我想合作的——有些以前是竞争对手，有些是客户方的买手转行做销售。”

“他们为什么会来一家中国公司？”

“因为钱。”马克很直接，“林先生，我可以给你讲一个漂亮的故事——‘他们被裕盛的品牌战略打动’，‘他们想加入一个快速成长的公司’——但实话告诉你，最直接的吸引是钱。我给他们开的底薪比行业平均水平高15%，提成是行业平均水平的两倍。”

“他们会觉得我是在‘花钱买团队’。”

“你是在花钱买创业团队。”马克说，“当第一批客户的订单进来之后，他们拿到的提成会让他们知道——不是每个老板都舍得这么分钱。到时候，他们跟公司的关系就不只是钱的关系了。”

林远舟看着马克的眼睛：“好。剩下的事你来做——培训、排班、分配客户区域。我需要的结果是：三个月内，新开发30个中小型零售客户。你能不能做到？”

“30个？”马克想了想，“现在推介会已经签了15家。加上我们现有洛杉矶仓的客户，起步已经接近20家。如果每个人每个月开发2个新客户，6个人一个月就是12个。三个月，36个。”

“那就够了。”林远舟说。

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5月1日，裕盛美国销售团队正式成立。

洛杉矶的共享办公室里，马克带着6个销售开了第一次全员会议。

林远舟从深圳飞过来参加了这次会议。他站在会议室前面，黑板上的白板上写着“远舟美国”四个字。

他没有讲PPT，也没有讲什么长篇大论的战略。

他走到展示台前，拿起那款木质收纳盒——和那天在纽约拿给马克看的一模一样。

“这个盒子，零售价是14.99美元。”林远舟把盒子举起来，“你们知道在美国超市里，同样质量的收纳盒卖多少钱吗？”

“19.99到24.99之间。”汤姆·哈里森说。

“对。这是我们能赢的原因。”林远舟说，“是价格，也是品质。但更重要的是——你们。”

六个美国销售看着他。

“你们每个人都比我更了解美国市场。你们知道什么样的产品在德州卖得好，什么样的产品在纽约卖不出去。你们知道什么时候该给客户降价，什么时候该坚持价格。你们知道客户的痛点在哪里——什么产品缺货，什么产品品质不稳定，什么产品供应商不靠谱。”

他把盒子放下：“把这些痛点列出来。然后告诉客户——裕盛可以解决这些问题。因为我们的产品不缺货，我们的品质稳定，我们是认真做品牌的。不是只有大品牌才能做到——我们也可以。”

会议室安静了几秒。

马克先拍了一下手。

然后汤姆、詹妮弗、迈克、瑞秋、彼得、大卫都鼓起了掌。

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会议结束后的第三天，马克带着第一个捷报飞回了纽约。

他打电话给林远舟的时候，林远舟正在深圳的办公室里处理一叠进口报关单。

“林先生，我签了纽约一个连锁超市——叫MetroHo，在纽约市有五家店。我给他们看了我们的产品，那个老板说了一句话。”

“什么话？”

“他说，‘我听说过你们的品牌。’”

林远舟愣了一下：“听说过？”

“对。他说他去年在Target门店里看到过‘远舟’的产品——就是那批收纳盒。他说，能在Target上架的中国牌子，品质不会差。所以他就直接签了年度合同，20万美元。”

林远舟握着手机，没有马上说话。

过了一会儿，他说：“马克，你刚才说的那件事——客户说‘听说过你们的品牌’——这句话很重要。”

“我知道。”马克说，“这说明我们不是从零开始了。Target帮我们打了一个前站。现在去敲中小型零售商的门，他们至少不会问‘远舟是什么牌子’。”

“所以你的策略是什么？”

“让每个销售给客户展示Target门店里的产品照片。”马克说，“给客户看我们和Target合作的合同——只展示金额，不展示条款。然后告诉他们——这牌子不是刚冒出来的，已经在全美150et门店里摆了两年了。”

林远舟在电话那头笑了一下：“好。就按这个策略打。”

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5月中旬，第一份销售周报出来了。

汤姆在加州签了3个客户，总计18万美元。

詹妮弗沿着西海岸线跑了三个州，签了2个客户，13万美元。

迈克的老客户网络开始回笼——他在中西部签了5个老关系，合计25万美元。

瑞秋在东海岸跑了马萨诸塞和康涅狄格，签了2个客户，9万美元。

彼得通过Target前同事的关系，谈下了一家区域性连锁超市的试单，15万美元。

大卫在德州签了4个客户，合计22万美元。

周报最后，马克的总结只有一句话：“第一周，6个销售，合计签了19个新客户，共计102万美元。进度超前。”

林远舟看完周报，把邮件转发给苏晚晴，附了一句话：“美国团队开始发力了。”

苏晚晴回了一条：“三个月30个客户——现在看来，可能不需要三个月。”

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6月中旬，马克的周报不再是“102万美元”了。

第六周，6个销售签了24个新客户，累计合同金额突破300万美元。

第七周，马克在加州签了第10个客户。他在邮箱里给林远舟发了一张照片——照片里马克站在一个小型零售商的店门口，手里拿着一块写着“FARBOAT”的牌子，正在往橱窗上贴。那个小型零售商的老板站在旁边，对着镜头竖了个大拇指。

第八周，累计签单客户数达到了35个。

马克打来电话的时候，林远舟正在深圳开战略会。

“林先生，你之前定的目标——三个月30个，我们第八周就达到了。”

“超额完成。”

“对。所以我有个新想法。”

“说。”

“现在我们有10个人——加上我，一共11个团队。”马克说，“我算了一下，如果按照目前的客户开发速度，每个销售每个月能稳定开发3到4个新客户。今年的目标是覆盖全美50个州的中小型零售商网络——至少200个客户。”

“需要什么条件？”

“再加4个人。把团队扩大到15个销售。重点是中西部和东南部，这两个区域我们现在覆盖得不够。”

林远舟沉默了一会儿：“招吧。年底之前，把团队拉到15个人。”

“明白。”

马克挂电话前说了一句：“林先生，有一件事我想告诉你。”

“什么事？”

“上周我去拜访一个客户，他问我——‘你知道我现在最信任的是什么牌子吗？不是美国牌子，是你们这个中国牌子。’”

“他说为什么？”

“‘因为你们的产品放在我的店里，从来没有客户退货。’”

林远舟站在办公室里，握着手机，看着落地窗外的深圳湾。

阳光正烈，海面反射出一片金色的光。

他想了想，说：“马克，把我们每家客户的退换货率做个统计。下个月的销售会议上我要用。”

“做什么？”

“告诉团队——我们最好的销售工具，不是低价，不是关系，是客户0退货。”

“收到。”

林远舟挂了电话。