填位失效，并不会立刻被承认。

体系的第一反应，永远是否认——不是否认问题，而是否认“问题已经严重到需要改变结构”。因为一旦承认，就意味着之前的选择需要被重算，而重算，往往比犯错更让人难以接受。

所以最初出现的，不是回撤。

而是修补。

会议变多了，文件变厚了，模型被加上更多假设，流程被插入更多校验点。每一个动作，单独看都合理，合在一起，却让整个系统变得迟缓而疲惫。

林亮是在第三次看到“延后确认”这个词被同时写进三份不同报告里时，意识到事情已经越过了某条线。

延后确认，本身不是问题。

可当它成为一种默认选项时，意味着——

没有人愿意为当下承担结果。

而系统，一旦失去这种能力，就会开始向外索取。

最先被索取的，不是权力。

而是判断。

一封措辞极其谨慎的邮件，被发到了林亮的私人邮箱。没有抬头，也没有署名，只有一句话：

“能否帮忙看看这个节点？”

这句话，看似随意。

却极其清晰。

它不是正式请求，也不是制度动作，而是一种越界前的试探。

林亮没有立刻回复。

他把那份材料完整看了一遍。问题并不复杂，甚至可以说，很普通。可它恰好处在一个典型的位置——需要在信息不完整的情况下，提前押注方向。

这正是填位结构最不擅长的事。

他没有给建议。

只回了一句话：“如果这个判断错了，谁来承担？”

对方很久没有回复。

第二天，同样的问题，以不同形式，从另一条路径出现。这一次，语气更直接了一点：

“我们内部分歧比较大，想听听你的看法。”

林亮依然没有给答案。

他只问：“你们现在最担心的，是判断错，还是没人负责？”

这一次，对方回得很快。

“后者。”

这两个字，已经说明了一切。

回召，并不是一次会议决定的。

它是由一连串“无法继续”的时刻，慢慢堆积出来的。

第三周，真正的裂痕出现。

一次看似常规的跨系统协同，因为缺乏明确拍板，被拖延了整整四十八小时。结果并不灾难，却恰好错过了一个关键窗口。外部没有损失，内部却第一次出现了明确的懊恼。

“如果当时有人直接定了，就好了。”

这句话，在复盘会上被说出来时，没有指名道姓。

却让所有人下意识地，想起了同一个名字。

林亮是在当天晚上，接到那通电话的。

电话那头的声音很平稳，没有请求，也没有压力。

“最近的节奏，有点慢。”

“我们在考虑，是否需要一个临时协调角色。”

林亮听完，只问了一句：“临时，是什么意思？”

对方沉默了一下。

“不是回到原来的位置。”

“只是，在某些节点上，提供一个可依赖的判断。”

这句话，说得很克制。

却几乎把一切都说清楚了。

他们不敢直接说“回来”。

因为那意味着承认填位失败。

所以他们选择了一个更容易被接受的说法——

临时。

林亮没有立刻答应。