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三月的深圳，天气已经开始回暖。

采访的日期定在三月中旬。电视台提前一周打了电话过来，说《经济半小时》要做一期关于中国品牌出海的专题片，想请林远舟作为主要受访对象。电话那头是一位姓周的编导，说话语速很快，带着北京腔：“林总，我们看过你们公司的发展历程，觉得非常典型——从代理到自有品牌，从广交会小摊位到Target、沃尔玛，这就是中国外贸转型最好的样本。”

林远舟当时正在看一份欧洲产品目录，手里拿着笔，在角落里画了个圈：“可以。时间你们定，地点在深圳总部。”

周编导又问能不能去汕头老公司拍一些外景。林远舟想了想：“可以，但不建议你们拍1994年的出租屋——那边不是我们的物业了，现在是一家小卖部。我会让汕头同事给你们提供几张老照片。”

“有老照片就更好了。那我们周四到。”

挂了电话，林远舟把这件事告诉了李牧。李牧很重视，立刻让行政部做准备：“央视的《经济半小时》！这档节目在商业圈里的影响力，比任何行业杂志都大。林总，要不要我安排一下形象顾问？”

“不用。”林远舟笑了笑，“我就穿平常的衣服。你去帮我准备一份材料——品牌出海的数据，近三年的出口增长，品牌产品占营收比例的变化，越具体越好。”

李牧点点头，转身去安排了。

周四上午，采访团队准时到了深圳总部。

一辆印着央视台标的丰田考斯特停在楼下，走出四个人——周编导，一个拿摄像机的年轻小伙子，一个拿录音杆的助理，还有一个看起来四十来岁、穿着深蓝色夹克的女记者。她走上前，自我介绍说叫韩梅，是这期节目的出镜记者。

林远舟亲自下楼接的，把这四个人带到了会客室。工夫茶已经在泡了，茶香飘满一屋。韩梅坐下之后，拿起一杯单丛抿了一口：“这茶不错。是潮汕的？”

“潮汕本地茶。”林远舟坐在对面，“汕头人喝茶讲究，一天三顿，不喝茶不舒服。”

“那这杯茶我们喝完再开工。”韩梅笑着说，“不急这一时半会儿。”

周编导在一旁打开了笔记本电脑，跟林远舟确认采访大纲：“林总，今天的采访主要在三个地方——会客室、您的办公室，还有广交会的老照片墙。问题集中在几个方面：第一，您从创业初期到现在的品牌化路径；第二，裕盛如何在国际市场建立品牌信任；第三，中国制造的品牌出海，对整个外贸行业有什么启示。”

林远舟点头：“可以，没问题。”

摄影师开始架机器，助理调整灯光。会客室里的日光灯被关了两盏，几盏大的采访灯打开之后，整个房间亮得晃眼。林远舟坐在沙发上，面前是一杯茶，身后是一面嵌着“远舟”品牌LOGO的浅灰色墙面。韩梅坐在他对面，手里拿着一个小录音笔，膝盖上放着采访提纲。

正式开机。

韩梅的开场白是准备好的：“各位观众，欢迎收看《经济半小时》。今天我们来到深圳，走进一家叫‘裕盛’的外贸公司。它们在短短七年的时间里，从一个50万注册资本的小企业，成长为年出口额超过3亿美元的国际化企业——更难能可贵的是，它们打造出了一个真正被国际零售商认可的中国品牌：远舟。今天我们请到了裕盛创始人林远舟先生，来聊聊中国品牌出海的那些事。”

镜头转向林远舟。

韩梅问：“林总，先从最基础的开始——您是什么时候意识到，做外贸不能只做代工，必须做品牌的？”

林远舟微微调整了一下坐姿。他没有看镜头，而是看着韩梅，好像他们在聊一件很平常的事：“第一次广交会。1994年的秋交会，那是我第一次参展。我站在一个30平米的角落里，看着面前人来人往——外国人经过我们的摊位，几乎没有停下来多看一眼。他们走到旁边香港公司的展位时，就停下来问东问西，认真翻看报价单。我看了一下，我们的产品和香港公司的产品，功能和品质没有本质区别——外型差不多，原材料差不多，连生产线都是同一家工厂出来的。但他们的报价是我们的三倍，客户还得排着队跟他们谈。”

“差别在哪里？”韩梅追问。

“差别在包装上，在报价单上，在展位设计上，在品牌标识上。”林远舟说，“香港公司的产品包装有统一设计，报价单是中英双语，展位有品牌LOGO——所有这些，当时的中国参展商都没有。所以外国人看到我们的时候，下意识会觉得‘这是普通货’。看到香港公司时，就会觉得‘这是正规商品’。一模一样的东西，就因为包装不同，价值差了五倍甚至十倍。”

韩梅若有所思地点头：“从那个时候起，你就决定要做品牌了？”

“对。”林远舟说，“但当时没有条件。一个品牌不是一天就能建成的，需要产品升级、渠道建设、客户信任。当时我们连一个像样的办公室都没有，只能在能力范围内做一些事情——比如先统一产品包装，先做公司LOGO，先印彩色报价单。这些事情看起来不大，但给客户传递了一个信息：这是一家正规公司，不是倒买倒卖赚差价的中间商。”

“所以品牌是一步步建起来的？”

“是一步步建起来的，也是一层层叠加的。”林远舟说，“到今天为止，裕盛的品牌体系依然不是完美的，但我们每年都在往里加东西。1995年我们统一了产品说明书，1996年我们开始做独家设计，1997年我们在东南亚注册了商标，1998年我们建设了ERP系统，1999年我们收购了美国洛杉矶的海外仓，2000年我们在Target上了架——每一件事都在积累品牌资产。”

韩梅说：“说到海外仓，很多外贸公司都觉得这个投入很大，一年几十万的租赁成本，加上人工成本，短期内看不到回报。是什么支撑你下这个决心？”

“算一笔账就清楚了。”林远舟伸手在空气中比划了一下，“传统的外贸模式，客户下单，我们在国内生产，然后走海运送过去——这个周期一般在45天到60天。如果是急单，就要走空运，成本翻十几倍。但如果我们在美国当地有仓库，客户下订单之后，货物三天内就可以从仓库发到他手上。用户体验完全不一样。”

“而且，美国本土的零售商非常看重‘是否能及时补货’。如果断货，你的货架就会被竞争对手的牌子占掉。我要做的是，当Target需要补货时，我不是从中国发货，而是从洛杉矶仓库发货。这种响应速度，才是品牌信任的真正基础。”

韩梅在本子上记了几笔，抬起头来又问了一个问题：“林总，你在行业内有一个非常独特的地方——几乎所有与你们合作的国际零售商，都说你们‘不像一家中国公司’。这背后是什么逻辑？”

林远舟笑了一下：“这句话我听到过很多次。其实不是我们不像中国公司，是他们印象中的‘中国公司’有刻板印象——只是价格便宜，质量中等，沟通困难，售后靠不上。我们要做的事情，就是打破这种刻板印象。价格可以贵一点，但质量必须更好；沟通要专业，回复要及时；售后要跟上，而不是签完单就不认人了。”

他顿了一下，语气变得更认真了一些：“国际市场上，中国制造的标签一度是好用且便宜的。但到了2001年、2002年，这个标签已经不够了。当关税下降、竞争加剧，大家都能卖便宜货的时候，便宜就没有任何优势了。真正能让你活下来的，是客户觉得‘这家公司的产品值得多花一点钱’——这就是品牌的价值。”

韩梅又问：“在你看来，什么是品牌出海最关键的因素？”

“观念。”林远舟毫不犹豫地说，“不是钱，不是技术，不是渠道。是观念。很多做外贸的老板，一辈子都改不掉一个想法——只要把东西卖出去就好了。他不关心这个产品是贴在什么牌子的包装里，不关心客户下次还会不会找你，不关心交货之后客户是不是满意。好，第一单卖出去了，你赚到钱了。然后呢？不会有第二单。客户找到更便宜的，立刻转走。你永远在找新客户，永远在打价格战，永远在利润越来越少的路子上耗。”

“品牌就是打破这种循环的钥匙。但钥匙放在那里，你得先选择把它捡起来。”

采访进行了一个多小时。后来摄影师在办公室补了一些镜头——林远舟坐在办公桌后面看文件的画面，他站在落地窗前看窗外的画面的背影，还有墙上挂着的那张1994年第一笔订单的放大复印件。韩梅站在那幅复印件前看了很久，说：“这个可以拍吗？”

“可以。”林远舟说，“这是我创业第一天签的第一单——十万美元，做家居饰品。”

“为什么把它挂在这里？”

“提醒自己从哪里来的。”林远舟站在她旁边，看着那幅复印件，“不是要炫耀当年多厉害，而是提醒自己——当时那么难都走过来了，现在什么条件都比当时好，没有理由停下来。”